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台塑集团的总管理处

作者:未知    文章来源:转载    点击数:    更新时间:2011-6-5
bsp; 伍朝煌带领台化会计处的职员,用了整整3个月时间,为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表,在报表中,盈利的厂用黑字,亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。
    报表完成,王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料,虽然挨了王总经理的训,还茫然不知何故。
    此后,各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉,对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本,力求把红字改成黑字;黑字的单位则再接再厉,再求进步。一时间,台化出现了你追我赶,热火朝天的气象。不到几个月的时间,台化业绩就扭亏为盈。
    台化事件使王永庆认识到幕僚的重要性,同时如果没有健全的管理制度,企业最终就会走向灭亡。从那时候起,王永庆在台塑集团着手建立一套完善的幕僚管理制度。
    1973年1月,台塑企业正式开始成立参谋系统(也称为幕僚系统),并使之与行政系统分开,目的在于长期性地推动管理改善工作。台塑的参谋系统是由各关系企业成立总管理处总经理室,各公司成立总经理室,各事业部门成立经理室,各工厂成立厂务室,各室参谋人员连成一个系统,在工作机能上,下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今,重点工作在于提高总管理处的效率,并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度,曾数次对总管理处组织进行修正与调整。
    负责此庞大集团日常运营工作的是台塑集团总管理处,据台塑公关部门提供的资料,总管理处的参谋人数总计高达一千三百多人,集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口、发包等核心工作,统一由总管理处统筹运作,集团子公司只需专注于生产制造,大部份的重要权力由总管理处全揽。
    台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处,是因为采取中央集权制,必须设立一个运筹帷幄的指挥中心,以控制下面的16个事业单位。台塑关系企业从事多元化经营,有许多共同性事务,因此,采取集中管理,不但可以大量减少人员,而且效率也会提高。
台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部

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