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如何做个受欢迎的上司

作者:佚名    文章来源:转载    点击数:    更新时间:2015-1-22
 信念强的上司
  部下都希望有个信念强的上司。但有许多人虽具有信念,却非发自内心,而是来自模仿,象这种信念就易发生动摇。上司的信念一旦漂浮不定,部下也会随之动摇,而无法安定工作。
  即有了信念,就应决定工作目标、制定工作方针与计划,然后坚决贯彻到底。有些主管人员假借“具有弹性”的美名,随意改变方针,朝令夕改做事毫无准则可循,如此定会影响军心。
  但在上级人员立场来说,也有很微妙的地方,因许多情形你想依自己意思去做,却往往因上下人员发生歧见而无法完成,这种情形也不少,所谓信念动摇就是这种情形。其实只要自认为意见准确,无论遭遇到任何反对,都要贯彻到底的信念,这很要紧。
  信念,就是对工作的见解须有自己的看法,无论你遭遇到什么挫折,要以耐心、不服输的态度去克服它,属下对你才有所信服,成为发展公司的原动力。所谓的信念即“有了决心,进而克服万物”,也就是要相信自己,如此一来,所有的人也都会信服你,这就是信念。
  贯彻信念,并不是冒失的行动。后者仅是一项愚蠢的作为,根本无法领导群众。贯彻信念要有弹性,要有判断力,你要通盘的考虑再下判断,利用当时之状况付诸行动,便绝不能躲避艰困之事。
  不可以模仿别人的领导技术,必须经由自己明智的判断采取行动。从业人员只有在遇到这种上司时才会觉得工作有价值。
  公平对待下属的上司
  无论在调查问卷或座谈会上,大家一致反应“希望上司能够公平待人”。对员工事务一律公平处理这是理所当然之事,为何大家还要如此激烈呼吁?由此反映出某些上司在出事方面属下看来并不公平,因此到底如何公平处事,实在是一大学问。
  就象在分配工作上,一方面嘴唠叨个不停,一方面逼他拿出工作成绩。或者对某个整日无所事事,显出视而不见,却将某事集中于另一人。或者将困难、复杂的工作分派给生手,却让熟手做些简单的工作,者都是处事不公平的实例。
  我曾将工作的难易分为六个阶段来分析各种工作,如由老资格的人来担当D级工作,不熟练者为B级工作,那就显示出主管处理不公了。
  还有,不论难易的工作,如果要求做完的时间完全相同,那在部属眼中也会认为不公平。同时管理二项以上工作或成品时,主管对于自己较有经验或较感兴趣之项,总是付出较多的关注。此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略,似乎不看重他,因而感觉到不公平的待遇。
  责备人时如果某些人挨骂,某些人却未挨骂,那一定会爆发不满的情绪,同样的,光是拜托某人做事,或对某人显出冷漠的态度,这定会令人产生不公平待遇的心理。
  在某次座谈会上,有些女职员反映道:“上司很会责骂职员,对男职员的一举一动也格外注意,但对女职员却不然,显得非常客气,我希望对属下在该骂时不要有性别之分。”他们之所以有此希望,即感到处理不公的关系。
  再就其他主管来看,同事眼中的优秀员工未予加薪,奖金也少得可怜,而对那些不好的人加薪、分红等,当然会令人觉得不公平。
  最近许多公司都有此趋向,那就是以能力来决定酬劳,也许如此可更正以往的不公平待遇,提高工作意念吧!年轻人也希望采取“实力主义”或“能力本位”来处理。所谓能力本位,假若能打开用人之门,也许可减少许多因不公平待遇所产生的不满吧!如此,年轻人自己也应觉悟到,人生就是以能力本位的激烈竞争,但何谓公平、和谓不公平,那就很加难以断定了,而到底由何人来决定公平与否?这点更是困难。如有人因认为不公平而爆发不满,那么就开诚布公指正何处不公平,彼此商量才好。
  懂得人心奥妙的上司
  所谓懂得人心的奥妙,就是曾尝过人间的酸甜苦辣,懂得人情世故的人。但并不意味着要懂得很透彻,只要能感受得出应感受之事,
  诸如你要知道何事该做、何事不该做等等。举个例子来说:大清早时你逢人就打声招呼、问声早,有些人会爽朗地回你一句早,有些人却显出木然神色,对你不理睬,此时你应由此联想到属下所感受的气氛,看看是先由部属向你问声早后再回声早给人的印象较好,或者在部属尚未开口道早之前就先问候早安,由这点小区别,便能决定某个人工作意念是否高昂,或者根本就不想做。
  我曾听人谈过,有某家公司某位科长巡视该科职员工作情形时,看到许多人因耐不住闷热的天气,大打瞌睡,乃大喊一声“大家都放下工作,起身做一分钟体操,一便消除疲劳,将双手上举、下垂,同时伸伸懒腰,如此连续三次,动作开始”,做完后,他又说:“你们现在该清醒了吧!现在继续工作,不过还想睡的人仍可继续睡。”说完就走掉了。其实该科长根本无需这么劳师动众,只要说一句“天气真热,你们辛苦了。”只要这么一句安慰的话,定可鼓舞大家,这就是所谓懂得人心的奥妙。
  使员工发展所长的上司
  在某个座谈会上,有位女职员说“我的上司皆依照我们的能力来为我们分配工作,因此可使自己的长处尽情发挥,所以做起事来很能得心应手。”
  任何事做起来只要能配合自己的兴趣,符号自己的能力,就能工作地格外起劲。人都有其优、劣点,如果老是揭发个人的短处,就会怎使人萎缩不振,这就好象培养的花草一样,一旦得了萎缩病就可能整株枯萎下去。反之,倘能不断地发挥长处,短处也会不知不觉中消失无遗,甚至短处也会变成长处了。
  但就会有些老板专门挑剔部属的漏洞,对其长处反而不予理会。
  有位科长就大力挟部属的错处,问我应如何处理,我反问他:“你只看到他们的短处,可曾试着去认识他们的优点?”结果这位老兄对部属的长处竟答不上半句。实际上任何人都有其长处,于是我说道:“你要去发现他们的长处,不要只注意他们的缺点。”这种做法一定可改善缺点。
  你若专找他人的漏洞,实际上毫无用处,反使对方采取预防措施,对自己对大家都不好。
  发掘员工的长处
  座谈会上,有人发言:“我的上司并不苛求我们改变成他的模式,也认为我们做得很好,他凡事仅给我们指示,对我们来说很有帮助。”也有人表示:“我的上司曾亲自对我说我具有某某长处,若能更进一步发展不是更好吗?因为上司能教导我们进步之道,我们工作起来也就觉得很有意思。”像这种上司才是能使部属发挥长处的好上司啊!
  要令他人发展长处,必先赞美他的长处。当你赞美其长处时,与其做个抽象、空洞的赞美,不如具体称赞效果来得更好。譬如说:“你很漂亮。”这句话似乎太笼统了,不妨换个方式说:“你有一双双水汪汪的大眼睛。”循着这个方法,将工作之长处举例称赞,让他知道自己的长处,如此就能更努力地发挥长处。
  但这并非以嘴巴说说就可发展部属的长处。要发展部属的长处,首先须发掘他们的长处。因为一般人总是很容易发现别人的短处,却总忽略他人的长处。
  因此你若想发现别人的长处,不妨将你所发现的长处列表记下,然后再由反面观察他们的缺点,此时你或许会发现这个短处也许就是他的独特个性,连结短处也许就形成长处了吧!
  你发现属下的长处时,应加以训练、指导,若在此训练、指导中须采取技术,那又另当别论。所谓要发展长处的教育,在某种意义说来,就是改善此人之人格,在当事人来说,也要配合往这方向去发展。管理监督人须加以关心,热忱指导。

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