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谈谈企业家们面临的决策问题

作者:佚名    文章来源:转载    点击数:    更新时间:2012-11-20
华为任正飞提出了“让听得见炮声的人决策”后,迅速成为业界的管理热点。这一观点的实质就是决策权的下放:具体行动就是给予一线人员必要的管理决策权力。
  据权威调查显示:90%以上的企业家都期望能有人进行分担,他们并非不愿意授权,忧虑在于不知如何授权以及授权后如何跟进的问题上,其主要表现在以下方面。

  1、 我国的中小企业数量最多。老板往往扮演着明星式员工的角色,相当于公司的大业务员,他们常常处于火线前沿,能及时亲历一线战况。这时老板的决策相对准确并有效。但若保万无一失,不仅仅是能听见炮声,还要有选择地倾听炮声来自哪里、火力如何。比如有来自销售一线的炮声,有来自品牌宣传的炮声,有来自竞争对手的炮声,还有来自行业政策的炮声,老板要有能够从这些不同的炮声中做出正确选择和判断的本事,然后集中兵力于主攻方向,这才是考验的关键。
  2、 企业成长到一定规模时,企业组织结构层次分明,高层领导势必离火线越来越远,所得的战况系属文字报告,其过程必然存在信息漏斗。无形中最高领导层与一线之间出现了隔音墙。决策很难准确且有效。
  3、 企业的销售人员、客服人员、售后人员等最了解客户的需求和市场的变化、产品或服务的反馈等信息,企业决策必须依赖这些信息及时对一线需求做出快速反应。所以,企业领导层应该对一线人员进行授权。
  4、 接下来,如何保证一线人员真正完成使命,并准确命中炮火也是关键。这就涉及到了决策者不知如何授权和授权后的监督两个最典型的问题了。
  第一个问题的关键是流程。但流程与效率往往产生矛盾。要解决这个矛盾首先要进行事务划分。对于发生频率较高的工作应着眼于高效,缩短单次工作时间,此类工作尽量下放决策权,让一线人员有解决问题的自主权;对于发生频率较低、单次投入较大的工作着眼于控制风险,此类工作尽量收回决策权。这样授权才更有针对性,而考量的标准就是对呼唤炮火的工作任务进行区分。
  第二个问题的关键是被授权人员的能力问题。决策权应向个人能力强的岗位倾斜。授权前对每个授权对象进行考核,也就是授对人。而后就简单了,“而且授权越多越好,这是最简单的方式,因为授权是给员工的压力,更重要的是建立一种信任的关系。”


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