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管理者要怎样留住人才?

作者:佚名    文章来源:转载    点击数:    更新时间:2009-12-3
案例: 

  B公司,某日化产品生产企业。几年来,公司业务一直发展很好,销售量逐年上升,每到销售旺季,公司就会到人才市场大批招聘销售人员,一旦到了销售淡季,公司又会大量裁减销售人员。就这件事,B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见,而蒋总却说:人才市场中有的是人,只要我们工资待遇高,还怕找不到人吗?一年四季把他们“养”起来,这样做费用太大了。不可避免,B公司的销售人员流动很大,包括一些销售骨干也纷纷跳槽,蒋总对销售骨干还是极力挽留,但没有效果,他也不以为然,仍照着惯例,派人到人才市场中去招人来填补空缺。 

  终于出事了,在去年B公司销售旺季时,跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职,致使B公司销售工作一时近乎瘫痪。这时,蒋总才感到问题有些严重,因为人才市场上可以招到一般的销售人员,但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下,他亲自到陈鸿飞家中,开出极具诱惑力的年薪,希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而,这不菲的年薪,依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。 

  直到此时,蒋明浩总经理才有些后悔,为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢?同时,他也陷入了困惑,如此高的薪金,他们为什么也会拒绝,到底靠什么留住人才呢? 

  分析: 

  人才流失不单是B公司,也是许多企业普遍头痛的问题。而B公司留不住人才,在激励、内部沟通等机制上存在许多问题,但造成这些问题的关键在于对人才的不重视,缺乏正确的人力资源观。去年11月,B公司丢失了一台打印机,相关部门极为重视,成立了专门小组去调查追究。但B公司对销售骨干的纷纷跳槽,却没有人去调查、分析过其中的原因。B公司的管理是传统的以“事”为中心,而不是以“人”为中心的管理。这一点,也可以从B公司组织结构中看出,B公司只是在办公室下设了一个人事主管,从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。 

  要想留住人才,首先就要树立现代的人力资源观念。 

  资源观:现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费,是一项投资,而且这种投资是有产出的,并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功,摩托罗拉公司前培训主任就说过:我们的(培训)收益大约是所投资的30倍。而B公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务,是一种应该尽量减少的开支,几年来,B公司一直是需要人就到市场上去招,几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率,没有树立长期人才投资回报观,这也正是中国许多企业普遍存在的现象。 

  战略观:现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,这要求企业围绕战略目标,系统地看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置。 

  在B公司,人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年,B公司收购一家生物制药厂,对于这项重大决策,人事主管事后才知道。收购不久,由于缺乏该项生物技术的专业技术人员,不到几个月,该厂就被迫停产。可见,这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时,却得不到人力支持的现象。 

  全局观:在B公司,包括中国许多企业都存在着这样一种观点,认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上,不论是人力资源部,还是其它部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作,如对员工的绩效考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部这时主要起协调作用。 

  要想留住人才,还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而B公司在这方面的工作几乎是空白。 

  由此可见,采取传统的人事管理的B公司,造成今天这种局面是必然的。 

  解决方案: 

  1.导入有关人力资源管理培训,以提升全体管理人员的观念和技能; 

  2.其次,成立人力资源部,让行政副总兼任经理,以便充分发挥人力资源部的作用; 

  3.建立以岗位分析为起点,绩效考核为中心,薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系; 

  4.着重做好以下几方面的工作: 

  1)加强企业内部沟通机制 

  通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施,让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时,公司设立意见箱,鼓励员工多提意见和建议,并对切实可行的好意见予以重奖。这样,使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系,而是一种全新的伙伴式关系,共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。 

  2)改善激励机制 

  留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励,许多企业自然就会想到用钱,用高薪留住人才。的确,高薪是能吸引人,但它不一定能留住人,而精神的激励,成就感、认同感才是留住人才的重要因素,但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现,工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位,第1位是成就感,依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会,这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为,工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素,它不具有激励作用,而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。 

  因此,举办经验交流会,让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享,让大家都来认可他们的工作成就;为员工提供晋升机会;推行参与式的管理等措施,都是值得推行的激励措施。 

  3)注重员工的职业生涯规划 

  企业正如球队一样,可以高薪聘到大腕球星,但是,如果这些球星以后只能同乙级队打比赛,也一定留不住他们。要想留住人才,不但需要充分发挥他们的作用,还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划,了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助员工分析现状,设定未来发展的目标,制定实施计划,使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标,让事业来留住人才。 

  4)加强对员工的培训 

  1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中,流动率最低的仅有4%,在这些企业中,几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。 

  培训作为是现代企业管理的重要内容和手段,已越来越被企业所重视。一方面,通过培训,可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发他们的创造力和潜能,提高企业运作效率和销售业绩,使企业直接受益,另一方面,也增强员工自身的素质和能力,让员工体会到企业对他们的重视,就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利,是公司给他们的最好礼物。同时,从公司未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就具有了连续性,而且凝聚力也会大大加强。 

  这些新的人力资源管理措施在B公司实施一段时间以后,不单员工,连公司的客户都感到B公司发生了很大变化。员工的工作热情和工作效率提高了,部门间的合作加强了。在一次面对媒体的采访中,B公司蒋明浩总经理说道,“人力资源部已成为企业成功的关键部门,只有合理使用和开发人力资源,才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势。” 

  点评: 

  企业要想真正留住人才,必须树立现代的人力资源观,尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是,在知识经济时代,不仅要把人力作为一种资源,而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。 

  除了观念改变,我们认为管理者还应在这几方面多下工夫: 

  1.将员工的个人进步融入企业的长远规划之中,让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台,让员工的进步推动企业的更大发展,让员工在企业有自己明确的奋斗目标,感到自己在企业里“有奔头”、有价值,愿意在企业长期干下去; 

  2.在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度,如果企业效益增加了,员工的收入不能相应提高,吸引人、留住人将是一句空话; 

  3.营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围,让员工能够在工作中找到并享受乐趣。


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