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上司该如何设定绩效目标

作者:佚名    文章来源:转载    点击数:    更新时间:2012-9-30
参与制定下属的绩效标准是上司的工作之一。上司应该与每个下属共同回顾下属的工作,确定所需要的步骤和结果,帮助下属确定出能衡量目标实现情况的绩效标准,同时应该清楚地说明要取得的成果。
例如:降低成本,改善服务等目标必须被转换成能被测定、被评估的现实目标。
1、在工作中,上司和下属一旦建立了一套要下属实现的具体可行、可以衡量的目标,上司就有了可衡量下属绩效的标准
在目标设定期限的尾段,可能是月季度、半年或一年。上司和下属可以一起评估下属表现得如何。如果目标经过仔细选择,能与下属工作的绩效标准相配合,并记录下来以备衡量,那上司就可以通过它来对下属的整体工作绩效做出相当准确的评估了。记住,上司在评估下属绩效之前,应该先制定相应的评估标准。上司必须保证为每个下属都设定了绩效期望,并且下属充分理解了这些绩效期望。
2、上司也让下属进行自我评估,让下属评估自己的绩效是与高度参与性相一致的
如果上司能够营造出鼓励下属自我评估的氛围,下属甚至会主动承担上司意识不到的绩效问题,更不需要上司来指正。甚至下属会提供纠正这些问题的方法。如果自我评估受到了下属的欢迎,这样可以减少下属对评估程序的防御性,同时也是促进评估讨论的有效工具。但需要上司注意的是,自我评估往往夸大事实,因此,它应用于支持而不是替代上司的评估,然而自我评估的运用,与把评估作为一项发展工具而非单纯评估的原则是一致的。通过鼓励自我评估及善于倾听下属的意见,这样的上司将成为帮助下属改进工作的合作者。
3、身为上司,就应知道去掉沟通就不是绩效管理了
有许多上司曾抱怨绩效管理是笑话,是浪费时间。为什么会有这种说法呢?这不是绩效管理的过错,而是对绩效管理的误解造成的。绩效管理是一个持续的交流过程,是用来帮助企业达到远景目标的有力工具,而不仅仅是用来提高绩效的。很多上司认为绩效评价就是绩效管理,而忽视了持续的交流过程。
要使绩效管理真正发挥作用,作为一个系统的绩效管理,它的所有构件必须同时使用。
例如:如何进行绩效沟通,动员下属与上司合作。如何制定绩效计划,以便与下属达成共识。如何签订绩效合约,明确需要下属合作完成的工作等等。特别是作为一名上司,绝不能在制定完绩效目标后,就等着进行绩效评价了。这是失当的。
上司必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。请上司一定记住:去掉沟通就不是绩效管理。
绩效管理的效果取决于上司同下属建立建设性关系的能力,以便下属同上司能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业上司人力资源管理的能力。
例如:对人性的认识能力,这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力,也是大多数企业所缺乏的。
如何让绩效管理更出色,取决于上司的思维方式,也就是上司的观念。
如果上司自我认为是一个高高在上的上司,那么将影响和下属的合作。如果上司认为下属都是懒惰的,那么也会影响上司的行为。与下属的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上,还应体现在上司每日怎样与下属相处等方面,上司的沟通越有技巧性、越持久、越积极,就越容易将下属融入到绩效管理中来

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