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管理中的预设陷阱

作者:佚名    文章来源:转载    点击数:    更新时间:2010-1-10
 所谓管理中的预设陷阱,实际上就是一句常说的俗语—自以为是。这种自以为是往往是无意识的,导致了管理失败,但当事人并不自知。
    
    比如,一个领导人给下级布置工作时,因为担心部下不好好干,就采取了一种不太放心的口气说话。这种不放心,又被部下理解为不信任,产生心理抵触,表现出某种不以为然的神情。而这种神情,被领导人观察到后,认为是“验证”了自己原来就不大放心的预设前提,于是更加不放心。这样,就陷入了“预设陷阱”。
    
    这种陷阱不但有上级对下级的,也有下级对上级的。比如,一个下级对上级提意见,是以这么一段话开头的:“我相信领导能够从谏如流,虚怀若谷……”这个部下可能压根儿没有意识到,这一开场白已经构成了一个预设陷阱。领导人采纳了你的意见就是从谏如流,不采纳就是刚愎自用,从而把你的意见摆在了“绝对正确”的位置上。
    
    预设陷阱带来的问题是:你认为隔壁的邻居就是那个偷斧子的,那你就会越看越像,除非你最终在别的地方找到了那把斧子。现实管理活动中的诸多矛盾,往往由此而产生。更重要的是,预设陷阱一旦出现在决策之中,就会引导自己按照预设的方向前进,促成预设情况的发生。丢失斧子是过去时态,即使预设错误,也不会干预已经形成的客观事实;而决策针对的是将来时态,一旦预设错误,就会因干预行为造成新的客观事实。假如两个人在交往中,甲预设乙将会对自己有攻击行为,他就肯定要表现出防卫姿态;而在乙的眼里,这种强化防卫的行为就是一种挑衅,是一种主动攻击的前兆,最好的应对策略就是自己也加强防卫,甚至先发制人。历史上有些战争,就是这样打起来的,现实中有些两败俱伤的竞争,也是这样恶化的。一旦事态向恶性发展,即使当事人意识到了起初的失误,也无法恢复到初始状态。
    
    现实中的有些所谓“预测”,就是通过这种途径实现的。假如你提出了某种预测,再假定这一预测的准确性为50%。由于你相信这一预测,你就会自觉不自觉地为实现它而努力,而你的努力,会使它的实现概率不断提高,最后真的实现了,你还会对当初预测的准确性感到庆幸。“诚则灵”就是基于这样一种机制。 

    任何人的行为,都有一定的预设。这种预设,来自于过去的经验和知识,以及自己对相关信息的分析和判断。多数情况下,这种预设是有道理的。但是,任何人也不能保证自己的预设完全准确。对于这种预设陷阱的防范,不在于取消预设,而在于对自己的预设形成不断质疑的习惯。现代教育中的学术训练,对此有着重要作用。很多人认为,自己又不以学术为业,搞学术有什么用?正是这种逻辑,会对教育的本质产生误解。实际上,学术培养的正是质疑能力。由此推论,企业中的培训,尤其是高管的培训,是训练反思能力,还是训练盲从能力,大相径庭。意志的训练和思维的训练是反方向的,意志需要训练坚守,思维需要训练反驳。这一区别,值得管理者深思。对此,阿吉里斯提出的“单环学习”和“双环学习”两种组织学习模式,很值得参照。


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